یک استاد دانشگاه: ماندگاری نیروی کار در تهران به یک‌ونیم سال کاهش پیدا کرده است

در بخشی از رویداد «سرمایه انسانی؛ از درد تا دگرگونی» که امروز، هفتم مرداد ۱۴۰۵، در محل اتاق بازرگانی ایران با حضور جمعی از مدیران ارشد، کارشناسان منابع انسانی و اساتید دانشگاه برگزار شد، در یک پنل تخصصی چالش‌های بازار کار مورد بررسی قرار گرفت.

در این پنل حسین صفرزاده، عضو هیأت علمی دانشگاه، به بررسی روند بحران‌های سرمایه انسانی در کشور پرداخت و گفت: «هرچه جلوتر می‌رویم با ابرچالش‌های بیشتری مواجه می‌شویم. بر اساس تحقیقات انجام‌شده در بخش خصوصی شهر تهران، میزان ماندگاری نیروی انسانی که پیش از این ۵.۷ سال بود، در سال ۱۴۰۴ به ۱.۶ سال کاهش یافته است.»

از سوی دیگر، در سال ۱۴۰۳ حدود ۶۸ درصد از شرکت‌کنندگان کنکور را دختران تشکیل دادند، در حالی که در سال ۱۳۸۳ این نسبت برعکس بود. با وجود رخ دادن پارادایم‌شیفت اجتماعی و پذیرش ورود زنان به دانشگاه، تنها ۱۳.۵ درصد از زنان شاغل هستند (در مقایسه با نرخ ۲۳ درصدی ترکیه در منطقه منا) و سازمان‌ها نیز علی‌رغم ورودی بالای زنان به دانشگاه‌ها، از آنان در پست‌های مدیریتی استفاده نمی‌کنند.

– ، عضو هیئت علمی دانشگاه

صفرزاده هم‌چنین اضافه می‌کند: «آمار ۵۶ درصدی طلاق نشان‌دهنده خطر فروپاشی بنیاد خانواده‌هاست؛ ترسیم این چشم‌انداز برای درک واقعی چالش‌های پیش‌روی کشور و بازار کار ضروری است.»

در بخش دیگر این پنل الناز سخاییان، مدیرعامل نستله ایران، به تشریح چالش‌های مدیریت نیروی انسانی و حفظ تعهد کاری در شرایط ناامنی و عدم قطعیت پرداخت.

او با ذکر تجربه‌ای از دوران بحران و جنگ افزود: «در شرایطی که شدت حملات زیاد بود و ضرورت ادامه تولید شیر خشک به صورت ۲۴ ساعته وجود داشت، گمان می‌کردیم قانع کردن کارکنان خط تولید برای حضور در کارخانه دشوار باشد. اما همکاران ما در چهار شیفت کاری با اشتیاق کامل حضور یافتند؛ زیرا باور داشتند که کارشان در راستای تامین غذای کودکان کشور یک ماموریت است. این تجربه نشان داد اگر نیروها درک کنند کار روتین آن‌ها چه ارزش بالایی ایجاد می‌کند، انگیزه‌ای فراتر از تمایلات معمول پیدا خواهند کرد.» او در ادامه به برخی از تصمیم‌های مدیریتی در سازمان اشاره کرد.

یکی از مواردی که در فرایند تصمیم‌گیری سازمان‌ها مشهود است، تمایل افراد به ارجاع تصمیمات به لایه‌های بالاتر است. در این حالت، افراد از گرفتن تصمیم خودداری می‌کنند تا مسئولیت متوجه شخص دیگری شود. ما در نستله به‌شدت روی اصلاح این رویه کار می‌کنیم و این پیام را جا می‌اندازیم که اگر هر فردی در هر جایگاه سازمان تصمیمی گرفت، عواقب آن بر عهده مدیریت است و نباید نگران پیامدهای شخصی آن باشد.

– الناز سخائیان، مدیرعامل نستله ایران

مدیرعامل نستله ایران ادامه داد: «در همین راستا، در سیستم قدردانی سازمان، «تصمیم‌گیری قاطع و به موقع» را به‌عنوان یکی از رفتارهای ارزشمند گنجانده‌ایم. تلاش ما این است که روی نقاطی از سازمان نور بتابانیم تا افراد در هر نقشی تصمیمات مربوط به حوزه کاری خود را شخصا بگیرند.»

او در پایان، به یکی از چالش‌های مدیریتی در شرکت‌های بزرگ و چندملیتی اشاره کرد: «در شرایط پیچیده و ناپایدار، قابلیت‌های رهبری و قدرت تصمیم‌گیری مدیران بسیار حیاتی است. یکی از دام‌های بزرگ مدیریتی، افتادن در تله “هم‌راستاسازی”(Alignment) یا هماهنگی‌های غیرضروری و بیش‌ازحد میان بخش‌های مختلف است. این موضوع به بهانه چک کردن تصمیمات با دیگران، چابکی و سرعت تصمیم‌گیری را سلب کرده و مدیران را دچار فرار از مسئولیت تصمیم‌گیری می‌کند.»

احمد ابراهیمی، معاون مدیرعامل بلوبانک، در ادامه نشست با مرور مسیر رشد این نئوبانک از سال ۱۳۹۹ تا به امروز، به تشریح چالش‌های مقیاس‌پذیری، ظهور محافظه‌کاری سازمانی و راهکارهای مقابله با افت چابکی در مجموعه‌های روبه‌رشد پرداخت.

معاون مدیرعامل بلوبانک تاکید کرد که این میزان از مقیاس‌گیری، مسئولان ارشد سازمان را با پیچیدگی‌های جدیدی در مدیریت فرایندها و تعاملات درونی مواجه کرده است.

ابراهیمی با تشریح تغییر رفتار سازمان‌ها پس از موفقیت اولیه بیان کرد: «در روزهای نخست، ریسک‌پذیری بالا و فقدان دارایی‌های قبلی موجب سرعت‌عمل بالا می‌شد، اما با کسب اعتبار و دارایی، نوعی «محافظه‌کاری ذاتی» بر سیستم حاکم می‌شود. در این شرایط، افراد و مدیران به دلیل ترس از دست دادن موقعیت یا «بازی مقصریابی»، ریسک‌پذیری خود را کاهش داده و برای هر تصمیم، سناریوهای کنترلی متعددی تعریف می‌کنند.»

با بزرگ شدن مجموعه، محیط بیرونی نیز حساس‌تر و صلب‌تر می‌شود. در نتیجه، سازمان برای مدیریت ریسک، لایه‌های کنترلی و واحدهای جدیدی اضافه می‌کند که فرایندها را از حالت موازی به حالت سری (پشت‌سرهم) تغییر می‌دهد.

– احمد ابراهیمی، معاون مدیرعامل بلوبانک

معاون مدیرعامل بلوبانک با نقد لایه‌های زائد تایید و بررسی، اعلام کرد که اگرچه میزان حجم کار اجرایی برای تولید یک خروجی مشخص شاید ۲ تا ۳ برابر شده باشد، اما «زمان انتظار» به دلیل ایجاد صف‌های تصمیم‌گیری و بوروکراسی تا ۱۰ برابر افزایش یافته است.

وی همچنین یکی از دلایل اصلی افت بهره‌وری را «رسوب فرایندها و ساختارهای هیجان‌زده» دانست و توضیح داد: «بسیاری از دستورالعمل‌ها و لایه‌های نظارتی بر اثر یک اشتباه مقطعی یا تصمیم هیجانی در لحظات بحرانی ایجاد می‌شوند. این مقررات با وجود این که شاید ۱۰ سال یک‌بار هم نیاز نشوند، در بدنه سازمان رسوب کرده و دائمی می‌شوند. علاوه بر این، برخی واحدها پس از شکل‌گیری، برای حفظ حیات و توسعه قدرت خود دست به نیازفروشی به بیزینس می‌زنند که نتیجه آن افزایش شدید پیچیدگی است.»